Déployer un plan de sécurisation de l’activité commerciale après une crise.
Nous y voilà !
Après analyse de tout ce qui peut s’analyser, après évaluation de tous les risques qui pouvaient être évalués… L’objectif est désormais de définir les grands axes d’un redémarrage ou d’une poursuite de l’activité après une crise :
1. Qui fait quoi dans une organisation la moins dégradée possible ?
2. Qui travaille où ? (De chez lui en télétravail, dans les locaux de l’entreprise, à l’extérieur et dans quelles strictes conditions ?) ;
- Avec quels outils ?
- Avec quels moyens ?
- Sous quels ordres ?
- Avec quels processus ? Etc.
4. Que font le management et les managers intermédiaires ?
5. Quels sont les objectifs fixés à chacun ?
6. Quels sont les moyens de pilotage et de contrôle permettant de s’assurer ; tant de la sécurité que de l’avancée sans risque des actions entreprises ?
A/ Qui fait quoi, où, dans une organisation la moins dégradée possible ?
Il faut ici (en fonction des ressources mobilisables et des risques mesurés), lister les grandes fonctions clés de l’entreprise et les intégrer dans un tableau qui pourrait avoir une forme comme celle-ci :
Démarrons notre tableau par les fonctions transversales et administratives :
- Gestion de la paie, suivi RH et social, suivi des comptes fournisseurs ;
- Suivi de la facturation des clients, gestion des litiges ;
- Gestion de la communication est du marketing ;
- Accueil téléphonique et physique, Etc.
Continuons par les fonctions transversales gestion de la structure :
- Gestion des stocks, gestion du matériel, gestion des ressources informatiques ;
- Gestion du parc automobile, gestion du parc de matériel ;
- Qualité, santé, sécurité, Etc.
Enfin, terminons par les fonctions opérationnelles :
- Commercial ;
- Administration des ventes, avant-vente, après-vente… ;
- Réception des demandes clients et prospects ;
- Rédaction des offres et des devis, planification des études ;
- Réception des commandes et des enregistrements ;
- Suivi des chantiers ou des productions ;
- Processus de facturation des réalisations effectuées ou des livraisons ;
- Réception des installations ou des travaux réalisés ;
- Clôture administrative des processus ci-dessus et des clients, Etc.
L’objectif est d’éviter qu’une fonction/mission reste non pensée et/ou inopérante et ainsi qu’elle provoque une rupture dans la chaîne logique de maintien d’activité (le fameux trou dans la raquette !).
Exemple :
- Le planning de travaux doit inclure : la mise en planning, l’affectation des équipes, qui confirme les dates aux clients…
- La mise en production doit inclure qui fait quoi à chaque étape de la production, du stockage…
Parlons à présent des conditions et des moyens à prévoir pour que l’action s’exécute correctement.
Exemple du tableau précédent :
- La comptabilité les conditions pour que cela fonctionne = accès total en télétravail aux fichiers de l’entreprise et aux historiques ou à la base des prix…
- La gestion des stocks à la rédaction de commandes vers les fournisseurs peut être faits en télétravail, mais la réception des matières premières et les marchandises nécessitent la présence de XX ressources pour le déchargement ; puis YY ressources pour provisionner la chaîne de production ou le chantier. Etc.
Soyez à ce stade très descriptif sur le : QUI doit faire QUOI, QUAND pour que cela fonctionne sans trous ?
Votre plan de marche est désormais quasiment en route. Il a intégré toutes les notions critiques analysées dans le chapitre N° 1 et toutes les étapes, ressources et conséquences du chapitre N° 2.
Si tous les éléments ont été correctement pensés et mis sur le papier vous devez obtenir une vision structurée de la situation et celle-ci doit vous permettre de vous poser une série de bonnes questions… :
- On y va ou pas ?
- On redémarre ou pas ?
- On poursuit l’activité en l’état ou pas ?
- Avec qui, en fonction du plan défini et de l’organisation mise en œuvre ?
Si les réponses sont oui, alors, il est désormais temps de mettre en œuvre l’étape suivante…
B. Élaborer un protocole sanitaire :
Nous voici donc dans la 2ème étape du déploiement du plan de sécurisation. Il consiste (et c’est absolument essentiel) à intégrer les ressources dans ce déploiement, mais attention, de façon protégée et sous des procédures strictes.
Il faut pour cela établir un protocole sanitaire qui vise à protéger les salariés dans l’exercice des fonctions demandées.
Celui-ci doit impérativement intégrer une série d’étapes dont :
- Le contexte du protocole sanitaire ;
- Les conditions d’organisation générale de l’entreprise et des services ;
- Les conditions d’accès aux sites de l’entreprise (bureaux, chantiers, entrepôts, ateliers, unités…) ;
- Les notions de transport des salariés ;
- Les conditions de travail sur les sites ;
- Etc.
Cet ensemble doit vous conduire à la création d’un protocole détaillé et structuré qui sera signé par l’entreprise et chacun des salariés en acceptation des règles strictes à respecter. (la logique d’ensemble voulant que si tout est suivi à la lettre par les salariés, les risques professionnels soient minimisés à leur maximum — à défaut de risque zéro !)
Pour vous éclairer, vous pouvez télécharger ce modèle très bien fait « Guide de préconisations de sécurité sanitaire pour la continuité des activités de la construction-Covid-19 »
Le moment est venu de relancer l’activité. Tant en télétravail si cela est possible, qu’en interne ou à l’extérieur, MAIS avec des procédures STRICTES et à suivre À LA LETTRE par chacun des salariés.
Pour cela, rien de mieux qu’une fiche individuelle d’action à mener et un rappel des conditions pour chacune des missions à réaliser (principalement si elles se déroulent à l’extérieur de l’établissement).
On le voit, la sécurité et la relance d’activité ne doivent laisser aucune place à l’improvisation ; surtout lorsqu’il s’agit des hommes et des revenus de l’entreprise !
- Définir les objectifs
Intégrons désormais quelques aspects complémentaires dans ce plan de relance :
- Quels sont les objectifs attendus ?
- Quels sont les moyens pour s’assurer de la réalisation ou à défaut, de mettre en évidence les correctifs à opérer ?
Les objectifs :
- Les objectifs doivent être définis pour l’ensemble des fonctions transverses, administratives, techniques, etc., et bien entendu pour la fonction C.O.M.M.E.R.C.I.A.L.E !
Ici aussi, les bonnes questions à se poser sont les suivantes :
- Quel est l’objectif de façon idéale ? (Valeur, montant, quantité, qualité…)
- Quel est l’objectif acceptable de façon dégradée ?
- Quel est l’objectif de façon très dégradée ?
- Ainsi que : quels sont les moyens à mettre en œuvre pour les actionner ?
- Ex. : pour terminer et livrer les 12 000 pièces commandées de la Sté Martin pour le 1er juin, ou pour finir le chantier de M. Dupont le 30 mai ?
C. Définir d’autres objectifs… !
Définir les objectifs individuels ne doit pas faire oublier les objectifs de relance de l’activité au plan commercial (ce point est largement abordé ICI. Mais abordons ici les grands objectifs concernant le développement des ventes :
- Quels sont les devis en cours chez les prospects ?
- Quels sont les devis en cours avec les clients « chauds » ?
- Quels sont les devis à réaliser ou en retard ?
- Quelles sont les relances à effectuer vers les clients, les prospects, les partenaires ?
- Quelles sont les urgences commerciales à traiter ?
- Quelle communication mettre en place (modification du site, e-mailing…) ?
- Quelles sont les actions prioritaires à mener vers les clients ou les prospects ?
- Ici aussi, nous dit-il, il faut classer, prioriser, procédurer, donner des lignes de conduite et des moyens… !
Ne l’oublions PAS :
« Même si la période est terriblement complexe ! Même si la priorité semble celle de faire repartir les équipes opérationnelles et techniques au plus vite…
Le temps ne se dilate pas de la même manière en fonction des missions et actions de chacun (y compris des clients). Repartir là où tout s’est arrêté et reprendre le train-train ; vouloir tout miser sur le fait de produire sans se poser la question des commandes futures serait une erreur qui aurait toutes les disgrâces de mener l’entreprise à sa perte !
Il faut d’ores et déjà anticiper que les décisions des clients réclament du temps et que celui-ci n’est pas toujours compressible !
Remettre en route les actions commerciales à plus tard aura pour conséquence inévitable d’attendre les commandes et les chiffres d’affaires dans plusieurs mois… ! »
Anticipez, communiquez, reprenez immédiatement les actions commerciales si cela n’est pas déjà fait !
- Pour clore ce chapitre, abordons rapidement la notion de pilotage.
Piloter l’avancée des plans des actions et des résultats est tout aussi important que de définir les objectifs.
Chaque objectif doit être piloté par un indicateur. Nous aurons bien entendu l’occasion d’y revenir, mais dans les faits, il faut pouvoir s’assurer du niveau de réalisation de celui-ci.
Exemple :
- Quel est le % de réalisation de l’objectif défini ?
- Quels sont les problèmes à résoudre et les corrections à apporter pour y parvenir.
De façon synthétique --> objectif --> réalisation --> écart.
Arrêtons-nous désormais quelques minutes pour nous demander si le modèle actuel de votre entreprise est 100 % satisfaisant.
- N’y aurait-il pas quelques petites choses à changer, à faire évoluer, à faire autrement ?
- N’y aurait-il pas quelques modèles à faire évoluer. Par exemple :
- La stratégie commerciale ?
- L’offre ou la demande ?
- Le modèle de commercialisation ?
- Le modèle de management ?
- Le modèle de rémunération sur la performance des salariés ?
- Les processus et les procédures commerciales
- Le marketing, la communication et la stimulation des ventes, des clients, des effectifs… ?
- La performance interne et l’organisation commerciale ?
- …
Lever la tête du guidon et diagnostiquer la performance de l’entreprise… C’est tout l’objet des points qui seront abordés dans la prochaine étape !
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