Fixer l’état des lieux commercial de la crise Covid-19 sur l'entreprise :
L’étape précédente a permis de mettre en évidence les risques auxquels se confrontent les entreprises depuis l’arrêt total ou partiel de l’activité par cause de la pandémie du Covid-19.
Cette 2ème étape est tout aussi importante, puisqu’elle vise à mettre sur le papier l’ensemble des points critiques mis en évidence précédemment ; mais aussi, à cartographier les différentes alternatives possibles pour la continuité ou de redémarrage de l’activité (traité à l’étape suivante)
Si l’on devait faire un parallèle avec un plan militaire, cette mise à plat préfigurerait la carte de la situation ; qui, elle-même, grâce à cette photographie, nous amènerait au plan d’attaque.
Cette étape vise donc à matérialiser les risques et à fixer la stratégie de continuité ou de reprise d'activité à adopter ; elle définit également ce qui doit mis en œuvre dans le déploiement du plan de sécurisation ou de continuité d’activité.
Étape N° 1 : Mesurer les impacts et les conséquences.
Les conséquences d’une perte d’activité ont un impact réel sur l’entreprise ; dont : ceux de l’humain, du juridique, des aspects sociaux, des coûts… Il faut pouvoir les mesurer.
La mise en place un tableau de ce type (à adapter à chaque entreprise) doit permettre de matérialiser les impacts et les conséquences.
L’objectif est de mesurer les conséquences de l’interruption du service ; donc de la criticité de chaque processus ; mais également la capacité à redémarrer, redémarrer partiellement ou de ne pas redémarrer encore… !
Cette analyse doit permettre entre autres d’avoir une vision exhaustive des grands postes de votre entreprise (Commercial, achat, production, administratif, logistique…) impactés par la crise.
Étape N° 2 : Identifier les ressources critiques.
L’on entend par ressources critiques les catégories suivantes :
- Ressources humaines ;
- Système d’information ;
- Ressources intellectuelles ;
- Prescripteurs externes (les énergies, les sous-traitants, les matières…) ;
- Infrastructures : locaux, moyens de transport (pour vos salariés, vos marchandises…).
À ce stade, vous devez, aux vues de chaque ressource critique, pouvoir déterminer à quel niveau un redémarrage, une montée en puissance ou une continuité d’activité est possible ou critique.
Nota : la sortie de pandémie de coronavirus va potentiellement mettre en évidence l’absence de ressources sur lesquels l’entreprise espérait compter !
Exemple de tableau de ressources à réaliser :
Étape N° 3 : Parlons des processus et de l’organisation :
- Les activités de mes services peuvent-elles être opérationnelles est comment ?
- Les chaînages logiques peuvent-ils être continus ? Ex. je dois produire, puis mettre en carton, puis mettre sur palette, puis stocker, puis livrer… ? Sinon, à quel endroit ça bloque ?
- S’il manque quelqu’un dans la chaîne logistique, puis-je trouver une ressource pour débloquer la situation d’ensemble… ? Où trouver cette ressource… ?
Étape N° 4 :
Il est temps, désormais, de reporter ceux-ci sur une grille d’ensemble, tout en attribuant une note de criticité/danger aux problèmes rencontrés.
Vous l’aurez compris, ici aussi, vos zones rouges et jaunes imposent :
- Soit de trouver des solutions palliatives ;
- Soit de trouver des plans B ;
- Soit de ne pas redémarrer l’action spécifique ; voire si le point est véritablement stratégique, dangereux ou bloquant de stopper la reprise d’activité plutôt d’aggraver la pérennité des salariés ou de l’entreprise (le temps de trouver d’autres solutions).
Étape N° 5 : Isoler les autres points stratégiques et critiques qui méritent beaucoup d’attention.
Exemple :
- Ai-je l’argent nécessaire pour redémarrer ou faut-il anticiper un prêt bancaire, Régional, d’État ?
- Ai-je le OK des pouvoirs publics, de la médecine du travail ou de ma branche professionnelle pour la reprise d’activité ?
- Au plan sanitaire, ai-je un modèle à suivre pour sécuriser mon activité et suis-je en conformité de ce plan ? (Ex. : GUIDE-DE-PRECONISATIONS-COVID-19-OPPBTP)
- Ai-je… ? etc.
Ce travail de consolidation peut paraitre rébarbatif ; en particulier lorsque l’on connaît bien son entreprise. Néanmoins, l’expérience nous rappelle que lorsque les choses ne sont pas totalement réfléchies et mises sur le papier, il est difficile de prendre une série de décisions cohérentes et pérennes. Il faut se rappeler que les décisions intermédiaires peuvent dans ce cas ressembler à des replâtrages d’urgence et qu’il ne faut jamais en sous-estimer les éventuels impacts… !
Étape N° 6 :
Maintenant que tout est sur la table, que la vision est réfléchie ET que tous les +/— ont été identifiés, la vision doit être globale. Les prises de décisions devraient en être facilitées.
1/ Quelles sont les alternatives possibles ?
- Déployer un redémarrage total oui/non ?
- Déployer un redémarrage de façon dégradée oui/non ?
- Redémarrer différemment ou partiellement oui/non ? (Ex. : redémarrer le volet commercial, redémarrer via l’achat/revente de produits plutôt qu’en les fabriquant ?
- Etc.
2/ Quels sont les problèmes majeurs à régler ? Quels sont les prérequis pour une remise en route ou une poursuite de l’activité… ? Quelles sont les actions restantes à faire ?
- En matière de ressources ;
- En matière d’organisation ;
- En matière de finance ;
- Etc.
Cette liste écrite parachève une réflexion structurée et structurante grâce à laquelle les décisions ne relèvent pas du « doigt mouillé », mais bien d’une série d’analyse et d’actions.
L’étape qui suivra permettra alors la mise en œuvre d’une méthodologie de déploiement d’un plan de sécurisation de l’activité pour remettre l’entreprise en mouvement en connaissance de cause.
Cette période complexe doit en outre vous permettre de vous interroger si les schémas de fonctionnement de l’entité, sa stratégie, son offre, son mode d’organisation ou de management, son business modèle, etc. ne méritent pas, eux aussi d’une prise de recul ; voire de profiter de ce temps [trop] disponible pour réfléchir utilement à son optimisation…
La prochaine étape aura donc pour objet de déployer un plan de sécurisation et de redémarrage de l’activité commerciale.
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