1/ Identifier et mesurer les risques commerciaux du Covid-19
L’arrêt brutal d'une grande partie des entreprises françaises pour cause de crise sanitaire au Covid-19 ne doit pas être vu comme un simple coup de frein temporaire, mais bien comme un véritable coup de patin.
Celui-ci engendre bien évidemment des conséquences et des répercussions qu’il faut impérativement mesurer AVANT toutes actions de redémarrage de l’entreprise.
L’étape proposée ici vise à identifier les risques engendrés par cet arrêt brutal de la société. Ils sont de plusieurs ordres…
A/ Identifier les risques stratégiques :
Ce qu’il faut identifier ici, ce sont ceux qui peuvent impacter durablement votre entreprise, dans sa poursuite d’activité par manque d’argent, de ressources, etc.
Exemple : rentrées financières, portefeuille d’affaires en cours, échéances à payer ou à recevoir…, volet administratif…
Vous devez identifier en priorité pour cette partie :
- Les risques de liquidité à CT et MT ;
- Les risques clients (balance âgée, encours, contrats en cours…) ;
- Les risques fournisseurs et ceux qui concernent l’indisponibilité des matières premières à CT et MT ;
- Les risques des ressources (maladie ou départ des compétences clés à la concurrence…) ;
- Les risques de déséquilibre du bilan, etc.
Vos réflexions doivent vous mener à un état des lieux le plus clair possible :
- Que se passe-t-il si je ne peux plus produire ? Quel est l'état de mes liquidités ? Quid de mes contrats ? Quels sont les employés qui pourront m'aider à piloter la crise ? Etc.
B/ Le risque « trésorerie »
« Meilleure sera votre trésorerie, meilleur sera votre agilité et votre réactivité lors du redémarrage ».
Dans quel état est ma trésorerie ? Dans quel état sera-t-elle si l’activité tarde à revenir pour mon entreprise ? Si mes clients ne me paient pas ? Suis-je en mesure de payer les salaires, maintenant ou lors du redémarrage ? Etc.
Il faut à ce stade avoir la certitude que ses échéances sociales et fiscales seront bien reportées, que les crédits en cours sont bien renégociés… En d'autres termes, doivent être mises sur la table les questions du suivi du risque d'illiquidité des actifs, des passifs, celle du recours à des processus « dégradés » d'évaluation des actifs, les balances âgées, la solidité des clients, etc.
On l’aura compris, les dépenses non essentielles ou pouvant être repoussées seront reconsidérées à des périodes plus calmes…
À cet égard, vous devez étudier et profiter un maximum des dispositifs exceptionnels mis en place par le gouvernement, les banques, les fournisseurs, les différents services d’aide
C/ Le risque « ressource »
La question de l’analyse des risques RH est vitale à différents niveaux.
- D’une part en ce qui concerne la santé et la sécurité des collaborateurs ;
- D’autre part en ce qui concerne la capacité de l’entreprise à continuer le travail (même si cela est en mode dégradé) ; autant que pour son redémarrage (si la structure est à l’arrêt total).
En terme générique, il faut se poser à minima ces questions :
- Quid de l’entreprise et de son devenir si les ressources ne sont pas disponibles pour la faire tourner demain ?
- Quid de la responsabilité de l’entreprise et des dirigeants face aux risques RH ?...
Voici une liste( non limitative) de questions à se poser concernant le volet RH :
- Les responsabilités des dirigeants face aux risques sanitaires et aux manques de moyens ou de matériels pour assurer la sécurité des salariés ? (Les mauvais choix d’aujourd’hui peuvent être de véritables « bombes » demain !) ;
- Les risques potentiels si les compétences clés ou rares viennent à ne pas reprendre l’activité et si aucun plan B n’est mis en œuvre ;
- Quelles solutions mettre en place pour maintenir une activité [télétravail, SAV, travail porté/confiné…];
- Les risques provoqués par les licenciements secs actuels par rapport à la reprise future d’activité [ex. : fin des CDD, arrêt des personnels clés qui sont en intérim…] ;
- …
D/ Le risque « fournisseur »
Garder ses fournisseurs en vie, c'est assurer sa survie. Pour cela, rien de mieux que de les rassurer en leur donnant des signaux positifs sur ce que vous mettez en œuvre pour poursuivre ou redémarrer votre activité.
Cependant, comme vos fournisseurs sont peut-être dans la même léthargie, il faut se poser la question de la qualité de ce qu’ils peuvent produire et ainsi, des impacts sur la qualité globale fournis par votre entreprise et de potentiels problèmes à venir….
Retenons enfin que les fournisseurs auront le choix de ceux qu’ils privilégieront dans la priorisation des livraisons dès la sortie de crise et que cet aspect est STRATÉGIQUE pour redémarrer avant les concurrents.
D’après vous : Quelle priorisation vont faire vos fournisseurs ?
Réponse : Entre autres sur la qualité de vos relations, la certitude d’être payé et le fait d’être rassuré sur le compte de votre société… !
E/ Le risque contractuel avec les clients, les fournisseurs…
Il faut se l’avouer, tous les clients et/ou tous les fournisseurs ne sont pas des « oies blanches » et malgré le tumulte actuel, le droit préexiste [fort heureusement d’ailleurs… !].
Les répercussions économiques de cette pandémie Covid sans précédent aiguiseront probablement certaines sociétés sur le volet du Droit et des conditions contractuelles, bien au-delà de la situation de crise elle-même.
Ces répercussions peuvent aiguiser quelques volontés d’attaques en règle [légitime ou non] ou toutes notions qui pourraient aider un tiers de tirer parti de cette situation :
Exemples les plus disgracieux : un fournisseur qui souhaite vous affaiblir ou se laisser le choix de mieux négocier, un client qui souhaite vous racheter et donc, commencer par vous affaiblir, une société possédant dans son giron une filiale qui est concurrente à votre activité…
Ou quelques exemples plus courtois : la commande de 5 000 litres de gel hydroalcoolique que vous pensiez voir arriver début mars et qui finalement sera livrée en septembre 2021…
Face à cela, il est donc important de s’interroger sur les risques contractuels et la question du cas de force majeure véritablement fondé. Il faut donc vérifier la date de signature de vos contrats en cours.
Si le contrat est signé après le 29 février 2020 [déclaration officielle de l’épidémie de Covid-19 en France], le coronavirus perd son caractère imprévisible et le cas de force majeure NE PEUT s’appliquer.
Invoquer la force majeure dans ces conditions entre professionnels peut donc relever d’un caractère abusif [même si personne n’est dupe face à la réalité de la situation…].
L’analyse des risques contractuels sur cet aspect est donc essentielle et doit conduire à avoir une vision parfaite de la situation et des plans d’action qui seront à mener ou des risques qu’il sera nécessaire de provisionner ou de maîtriser…
F/ Le risque « client »
Pas question de laisser les clients dans l'expectative, ceux-ci ne sont pas en vacances ! Il est conseillé de communiquer, mais pas n’importe comment.
Vous devez leur dire : « nous sommes là, même en situation dégradée ». On est fermé y'a plus personne est à proscrire !
Il faut également identifier les risques inhérents aux clients et s’assurer de tout mettre en œuvre pour limiter la casse. Par exemple :
- La conduite des commandes en cours de réalisation ;
- Les délais de réalisation prévus ou projetés ;
- L’état du portefeuille des affaires chaudes et tièdes avec les clients [scoring] ;
- Le nombre et l’état des devis réalisés [et les délais potentiels qui y étaient associés] ;
- Les risques sur le portefeuille d’affaires ;
- Les risques de dégradation de la situation financière de certains clients ;
- Les facturations et les encours ;
- La situation des acomptes versés et le provisionnement nécessaire en cas de remboursement potentiel de ceux-ci ;
- …
Sans client, l’entreprise meurt ! Mais cette potentialité ne doit pas se border à l’immédiateté de la situation actuelle. Il faut mesurer les risques avec un œil réglé sur les objectifs courts, moyens et longs termes.
Le redémarrage du cours de l’histoire là où elle s’est arrêtée a pour effet pervers de repartir comme une balle dans le règlement des affaires courantes et la récupération des retards sans tenir compte d’une préparation de l’avenir.
Il faut donc se remettre immédiatement dans la recherche du business frais de demain…
G/ Identifier les risques opérationnels
Parallèlement à l'identification des risques stratégiques, il faut aussi se pencher sur les risques opérationnels [chaîne de production, filière d'approvisionnement, cybersécurité, risques de conformité, risques sanitaires, risques techniques, etc.].
- Quelles sont les conséquences techniques en cas de coupure d’une installation ?
- Que dois-je faire avec mes produits inachevés ?
- Comment puis-je mettre en place un dispositif de contrôle en « mode dégradé » ?
- Quel mode de gouvernance durant cette période complexe ?
- …
Tous les risques liés à l'arrêt de votre activité par manque de surveillance ou à cause d'une défection de poste doivent être envisagés. Notons ici que la perte extrême des données informatiques condamne l’entreprise dans plus de 70 % des cas en moins de 18 mois.
Il faut y ajouter également l’évaluation des risques sanitaires des effectifs et la capacité [ou non] de redémarrer – si possible avant la concurrence…
H/ Les risques de conformité :
Ici aussi, il faut s’interroger, notamment en se posant les questions suivantes :
La conformité des produits/solutions fabriqués ? Ici, il faut s’alerter sur le fait que les malfaçons d’aujourd’hui impacteront les responsabilités de l’entreprise demain [ex. garantie décennale, surcroît de SAV, obligation de remboursement des produits défaillants, baisse de la notoriété de l’entreprise…]
Le manque de contrôle des sous-traitants ou des pièces qui composent le produit final, autant que le recours dans l’urgence à des composants pouvant se dégrader ou ne pas répondre aux cahiers des charges initiaux, le changement dans l’urgence de filière d’approvisionnement [ex. une peinture, un vernis, une diode, un élément enterré en sous-œuvre, un problème d’étanchéité à venir…], etc.
Ces risques ne sont pas à prendre à la légère, car ils peuvent impacter l’entreprise durant des années et coûter des sommes faramineuses en réparation de préjudice, en procès, en garantie décennale ; voire à la fermeture totale de l’entreprise lorsqu’elle sera acculée aux dettes et aux procès !
Terminons ce tableau bien noir par un dernier groupe de risque, celui de la gouvernance.
I/ Les risques de management et de gouvernance :
Que se passe-t-il pour l’entreprise si un collaborateur clé ne revient pas ?
- Quels sont les risques d’une absence de décision ?
- Quels sont les impacts juridiques et légaux des décisions et des ordres pris par des collaborateurs qui n’ont pas toujours la vision globale antérieure à la prise de décision, mais engagent l’entreprise ?
- Que se passe-t-il si les fonctions supports sont absentes ?
- Quels sont les impacts du manque de coordination/contrôle vers les effectifs en activité ?
- Quels sont les risques d’un manque de réactivité ?
- …
2/ Après l’analyse des risques, quantifier les impacts… !
Aborder ce qui précède avec la tête froide [et si possible à plusieurs têtes froides] est essentiel.
Après avoir passé en revue les nombreuses zones de risques et après avoir fixé sur le papier l’état de la situation ; place à l'estimation de leurs impacts. Pour cela, mettez en place un plan à 3 vitesses :
- Une estimation « particulièrement noire » considérant des pertes ou l’impact à CT/MT des risques à hauteur de 75 % ;
- Une estimation moyenne considérant des pertes ou l’impact à 50 % ;
- Une estimation basse et optimiste à 30 %.
Lorsque cette 1ère analyse est faite, il faut passer à l’étape suivante ; à savoir : fixer l’état des lieux…
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